Por Guillermo Punzet
En el contexto de la crisis actual por el Covid-19 es importante no solo informarnos de las cifras diarias, sino también reflexionar sobre nuestra vida post crisis. Una de las ventajas de tener una mayor edad es poder recordar periodos de crisis anteriores. Los que tenemos la suerte de haber vivido una o más crisis económicas sabemos que una crisis no es el fin del mundo, sabemos que tienen un inicio y un final, y que en todos los casos las economías nacionales resultan renovadas y fortalecidas.
Todos los periodos de crisis en nuestras vidas nos dan valiosas lecciones. Muchas de las estructuras políticas, económicas, y sociales, resultaron de graves conflictos armados y crisis económicas. Todos estos periodos nos mejoran como sociedades, y nos preparan para el siguiente periodo de crisis. Estos periodos incluso nos permiten ser más conscientes de los dones de la vida, de la paz, y nos permiten tomar acciones para evitar más conflictos.
Hoy 27 de mayo del 2020, si las condiciones lo permiten, despegará la nave “Crew Dragon” en una misión a la Estación Espacial Internacional (EEI) con dos astronautas estadounidenses abordo. Es un éxito para la NASA y SPACEX dar este importantísimo paso en la comercialización de la órbita terrestre, logrando una considerable reducción de costos con atractivos contratos de precio fijo.
El rol de la NASA cambia a ser un cliente de compañías como SPACEX, y su objetivo último es que estas empresas privadas puedan operar de manera independiente, de tal manera que puedan ofrecer sus servicios a otros, aumentando la demanda y reduciendo costos. De hecho, el vuelo estará controlado completamente por SPACEX. Es un cambio de paradigmas, un completo cambio de época lo que ocurrirá esta semana.
Si bien la misión en sí, y sus implicaciones, son algo para celebrar, lo es aún más el origen de la misión. Para el año 2009, durante la peor crisis económica mundial durante décadas, el entusiasmo sobre el programa espacial había desaparecido. El costo de lanzar un transbordador espacial era de entre 1 y 1.3 mil millones de dólares. Después de la crisis el presupuesto de la NASA no podría mantenerse, y definitivamente el costo del programa del transbordador era ahora prohibitivo, ese presupuesto se requería para temas más urgentes aquí en la tierra.
No hacía sentido económico que la NASA siguiera a cargo de todo el programa espacial. No existía una competencia real, las grandes empresas sabían ya cómo funcionaban los contratos con la NASA, y que siempre tendrían que aceptar retrasos y cambios en el presupuesto. La crisis, y la contracción en el presupuesto, obligó a la NASA a cambiar el paradigma. El presupuesto nunca más podría ser suficiente para lograr que la agencia, por sí misma, desarrollara y operara todos los programas. La solución: comercializar el acceso al espacio.
Comercializar el espacio hacía sentido económico. NASA fungiría solamente como un cliente, cliente de muchos proveedores. No solo eso, al tener más de un proveedor, en caso de algún accidente seguiría teniendo acceso al espacio con otros proveedores. ¿El problema? Seguramente alguna vez han escuchado o dicho la frase: “It’s not rocket science” (no es ciencia de cohetes). Bueno, esto SI se trata de ciencia de cohetes, una ciencia de mil variables. ¿Sería la iniciativa privada capaz de crear cohetes y cápsulas eficientes y seguras? ¿Podrían hacerlo compañías que no tenían experiencia alguna con las implicaciones de hacer vehículos espaciales seguros para humanos?
La respuesta era incierta, una apuesta, una apuesta muy riesgosa. Sin embargo, no había otra opción, los presupuestos que permitían las ineficiencias, los retrasos, los despilfarros, se habían terminado para siempre. Después de la crisis del 2009 jamás podrían volver a justificarse semejantes presupuestos, y mucho menos sin resultados.
Fue así como en el 2010 se creó el CCP – Commercial Crew Program. SPACEX para ese entonces ya se encontraba demostrando un progreso alentador en su contrato de Commercial Resupply Mission con la NASA. Con la cápsula Dragon v1 y su cohete Falcon 9, SPACEX comenzó a enviar cargamento a la EEI. La cápsula contaba un espacio muy razonable, y era además reutilizable. Años después SPACEX intentaría incluso reutilizar los cohetes mismos.
El Falcon 9 y la cápsula Dragon no eran lo que son hoy. Requirieron miles de modificaciones para volverlos elegibles para ser utilizados por humanos. La cápsula Dragon v1 se rediseñó casi por completo, por lo que ahora la cápsula Dragon v2 está calificada para llevar humanos. El Falcon 9 tampoco era el cohete sofisticado que es hoy. Sus motores fueron diseñados para ser sencillos y baratos.
La innovación en cada momento del proceso fue resolviendo de a poco las preocupaciones acerca del cohete. Los motores eran nuevos, e ineficientes. Sin embargo, con 9 motores, el cohete podía darse el lujo de perder uno o más de sus motores durante el vuelo. Los motores se acomodaron de una manera poco convencional, separados por materiales como kevlar, de tal manera que si uno explotaba no dañara al resto. Esto era suficiente para lanzar cargamento a la órbita terrestre.
Con un precio competitivo SPACEX ganaba cada vez más contratos, y realizaba nuevas iteraciones sobre sus vehículos y motores. Nuevas versiones de los motores permitían mayor eficiencia, además se volvieron tan confiables que pudieron acomodarse de maneras más eficientes. El modelo iterativo de SPACEX resultó en un producto que cumple con la necesidad actual, pero que además se prepara poco a poco para cumplir nuevas expectativas.
En el 2015 SPACEX finalmente logra aterrizar un cohete después de un lanzamiento del Falcon 9. Parecería espectacular, pero realmente no lo fue. SPACEX a través de decenas de iteraciones aprendió cómo NO aterrizar un cohete, hasta que finalmente perfeccionó el método. Google invirtió justo después de ese evento mil millones de dólares en SPACEX. ¿La razón? Google quería conocer más de la cultura de trabajo de SPACEX, quería saber cómo lograron convencer a un equipo para trabajar en algo que todos pensaban que era imposible, y como permanecían motivados después de tantos fallos.
Hoy SPACEX es la historia de la innovación y del éxito. Pero también es la historia de un país, y de un mundo en crisis. Es la historia de cómo las circunstancias externas en algunas ocasiones nos obligan, y no nos dejan más alternativa que cambiar. Muchos empleos se perdieron en la crisis del 2009, pero muchos otros se crearon. Los presupuestos cambiaron para exigir mayor competencia en los mercados, lo cual resulta en más y mejores empleos, en la innovación que permite que hoy podamos ver este suceso, y que permite que estemos más conectados que nunca en estos tiempos de crisis.
La crisis por Covid terminará. Seremos mejores sociedades, y tendremos mejores economías después de ella. Cambiarán los modelos de negocio, como ha sucedido después de otras crisis, y permanecerán viables las compañías que logren adaptarse a las nuevas realidades, a lo que hemos comenzado a llamar como la nueva normalidad. Igual que la NASA y compañías privadas después de la crisis de 2009, debemos adaptarnos a las nuevas restricciones, y prepararnos para la posible siguiente crisis.
El modelo de negocio tradicional en donde las transacciones en su mayoría suceden en puntos de venta físicos, o en campo con interacción física, ha llegado a su fin. Después de esta crisis tendremos que adoptar los modelos de autoservicio, canales de venta y métodos de pago digitales. El fin de cualquier crisis no es, ni debe ser, el regreso a la normalidad. Es el momento de tomar riesgos, y adaptarse a los nuevos retos para continuar con negocios viables. De otra manera, será imposible competir contra empresas que se volverán en extremo eficientes como fue el caso de SPACEX, y en la siguiente crisis correremos el riesgo de perder por completo nuestros negocios.
En DYCSI les deseamos salud a ustedes y sus familias, y estaremos con ustedes, juntos en el reto de adaptarnos tecnológicamente a la nueva normalidad.